Co-créer de la valeur
SaMaTransformation est née d'une frustration : trop d'idées de business qui, à priori, font sens ne parviennent pas à devenir des succès pérennes.
Les causes sont multiples mais suivent souvent des schémas très similaires, que ce soit dans des entreprises matures ou des start-ups.
Tout ce que nous faisons chez SaMaTransformation est porté par une seule ambition : collaborer avec nos clients pour permettre de transformer ces bonnes idées en bon business.
Patrick
Giry-Deloison
Fondateur de SaMaTransformation
Q. Patrick, vous intervenez à la fois auprès de start-ups et de grandes entreprises. Ce n’est pas une combinaison très courante.
C’est vrai, et ce n’est pas un positionnement que j’ai cherché au départ. Il s’est imposé avec le temps. Les contextes sont très différents, mais les mécanismes de décision, les angles morts et les erreurs récurrentes sont souvent les mêmes. Ce va-et-vient entre early stage et organisations établies nourrit beaucoup ma lecture des situations. D’avoir l’expérience de l'intérieur de grands groupes internationaux tels qu’IBM, Ericsson ou Alcatel-Lucent et d’être en même temps business angel et membre de boards me donne une vue très complémentaire, avec un fil rouge qui est l’innovation.
Q. Vous parlez souvent de “décisions à forts enjeux”. Qu’est-ce que cela recouvre concrètement ?
Ce sont des décisions qui engagent la trajectoire de l’entreprise bien au-delà de leurs effets immédiatement visibles. Choisir un marché, structurer une équipe, accélérer ou temporiser, lever ou ne pas lever, nouer une alliance stratégique. Ce ne sont jamais des décisions purement techniques. Elles sont prises dans l’incertitude, sous contrainte, et avec des conséquences difficiles à inverser.
Q. Vous insistez sur le fait que vous ne faites ni coaching, ni levée de fonds, ni conseil standardisé. Pourquoi cette précision ?
Parce que la confusion est fréquente. Mon rôle n’est pas d’accompagner quelqu’un sur le plan personnel, ni de produire des livrables, ni de “faire à la place”. J’interviens comme sparring partner : pour challenger, tester la solidité des raisonnements, aider à clarifier les arbitrages, être aux côtés des dirigeants, à leur écoute et disponible. Pour les clients, cela leur permet d’adopter une vision haute, de sortir de leur isolement et de dialoguer avec un interlocuteur qui n’est ni un actionnaire, ni un collaborateur. Les femmes et les hommes avec qui nous travaillons ont cela en commun : elles et ils osent exprimer leurs doutes et leurs incertitudes, et de cela font une force.
Q. Comment travaillez-vous concrètement avec les dirigeants ?
Il n’y a pas de format prédéfini. Chaque situation est différente. En revanche, la posture est constante : indépendance, franchise, et absence d’agenda caché. Le travail se fait souvent à partir de dilemmes très concrets, pas de plans théoriques. Mon rôle est d’aider le dirigeant à voir plus clair, pas de décider à sa place ni de faire à sa place.
Q. Vous travaillez parfois seul, parfois avec d’autres experts. Comment décidez-vous du dispositif ?
J'interviens seul tant que c’est pertinent. Lorsque les enjeux le nécessitent, je mobilise un écosystème d’experts — juridiques, financiers, sectoriels, technologiques — avec lesquels je travaille depuis longtemps et en qui j'ai toute confiance. L’objectif n’est jamais d’ajouter de la complexité, mais d’apporter le bon éclairage, au bon moment, au service du dirigeant.
Q. Qu’est-ce qui vous a le plus marqué dans votre parcours auprès des start-ups ?
J’ai énormément de plaisir à travailler avec des entrepreneurs dont la vie est loin de l’image clinquante que veulent en donner certains média et commentateurs. Entreprendre c’est ingrat, semé d’embûches, fatiguant. Toutes celles et tous ceux avec qui je travaille ont en commun d’être passionnés, chaleureux, ambitieux et en même temps rigoureux et exigeants. Et l’un des facteurs clefs de leur succès, c’est qu’ils sont tout le temps en phase d’apprentissage, tout le temps en train d’apprendre, de questionner, de chercher sans jamais dire « c’est bon, j'ai compris, je sais tout ».
Q. Et côté grandes entreprises ?
On retrouve souvent les mêmes schémas, mais à une autre échelle avec la complexité accrue des grandes organisations qui ont leur propre dynamique, et des processus de décision évidemment moins courts que dans une start-up. Mais le point commun de ces femmes et de ces hommes en responsabilité dans les entreprises dites « matures », c’est d’être – comme dans les startups - tout le temps en phase d’apprentissage, tout le temps en train d’apprendre, de questionner, de chercher sans jamais dire « c’est bon, j'ai compris, je sais tout ».
Q. Si vous deviez résumer votre approche en une phrase ?
Aider les dirigeants à prendre des décisions qu’ils pourront encore assumer demain.